Jan Wejchert i „Dobra Sukcesja”

Udostępnij:

Think Tank, który rekomenduje moją książkę, zaprosił mnie na debatę na temat „Dobrej Sukcesji”. Głównymi mówcami byli biegli rewident, prawnicy i bankier – wszyscy specjalizujący się we współpracy z firmami rodzinnymi. Spotkanie rozpoczęła jednak Pani Zofia Drohomirecka, która opowiedziała swoją dramatyczną historię przejmowania po zmarłym mężu znanej firmy „Pożegnanie z Afryką”. Jej opowieść wskazywała na niebezpieczeństwa sukcesji przeprowadzanej bez planu. W jej przypadku, wszystko skończyło się dobrze – ale kłopoty były blisko! Niebawem jeszcze wrócę bliżej do tej sprawy. Debata merytoryczna rozpoczęła się m.in. stwierdzeniem, że jest bardzo mało przypadków sukcesji biznesowej w Polsce. Zauważyłem, że oto, ironią losu, debata odbywała się w miejscu, które było elementem jednej z najgłośniejszych sukcesji ostatnich lat – Pałac Sobańskich  jest właśnie fragmentem spuścizny po Janie Wejchercie!

Problem w tym, czy sukcesja po Janie Wejchercie to była dobra sukcesja? Paradoksalnie przebiegała modelowo, czyli tak jak opowiadali o tym zaproszeni mówcy – był czas, byli kompetentni sukcesorzy, a także wspierający ich doradcy, prawnicy i bankierzy. Jednak nie udało się zachować idei biznesowej, którą Jan Wejchert wcielał przez całe życie oraz spójności dziedzictwa. Majątek po ś.p. Janie został rozparcelowany (stąd jedna z córek zarządza dziś Pałacem) a inwestorzy (w tym rodzina Walterów) zostali postawieni wobec trudności strategicznych, rzutujących na ich pozycję biznesową. Co się zatem stało?

Nie byłem wewnątrz tego konkretnie przypadku, jednak na podstawie informacji medialnych można z dużym prawdopodobieństwem wskazać główne przyczyny rozpadu dziedzictwa Jana Wejcherta. Sądzę, że zabrakło dwóch rzeczy:


Jak to nie było Doradcy Rodziny w sprawach Sukcesji!? Zapewne zaangażowanych było wielu doradców o najwyższych kwalifikacjach!  Jednak najwyraźniej żaden z nich nie uzyskał takiej pozycji, upoważnienia lub zaufania Seniora i pozostałych członków rodziny (
bodaj czworo dorosłych spadkobierców),  aby wypracować rozwiązania, które zapobiegłyby parcelacji dziedzictwa. To nie musiała być wcale wina Doradcy! Być może Senior i jego rodzina nie stworzyli warunków dla powodzenia takiej misji. A może wręcz żaden z doradców nie pracował z perspektywy rodziny, a wszyscy doradcy reprezentowali WYŁĄCZNIE (lub przede wszystkim) „swojego” członka rodziny PRZECIWKO pozostałym? Dochodzimy tu do prawdopodobnego sedna problemu – uważam, że w rodzinie Wejchertów nie został wypracowany Ład Rodzinny, który by  SKUTECZNIE „impregnował” spuściznę na możliwe dysfunkcje między spadkobiercami. Ład Rodzinny powinien podawać cel i zasady dziedziczenia, reguły rządzące rodziną biznesową oraz instrumenty umożliwiające rozwiązywanie potencjalnych konfliktów. Sukcesja to emocje – w tym także i złe! A Ład Rodzinny powinien pozwolić okiełznać złe emocje.

Wydaje mi się, że ta debata może otwierać nowy rozdział w dyskusjach na temat sukcesji. Coraz śmielej uczestnicy zaczynają rozmawiać o konkretnych problemach, nie bojąc się dotykać bolesnej materii. Przedsiębiorcy zaczynają bez zahamowań mówić o tym co jest dla nich ważne. Także i o niepowodzeniach i nieprzyjemnych niespodziankach.

Podczas debaty przedsiębiorcy mówili bardziej o rodzinie a nie o firmie, a doradcy o firmie/majątku a nie o rodzinie i jej celach. Ta różnica jest charakterystyczna i naturalna. Doradcy zawsze będą obawiali się wejść w sferę wrażliwą ich klienta. To intuicyjnie wyczuwalne, że doradcy pewniej czują się na twardym gruncie interpretacji przepisów i tworzenia kolejnych optymalizacyjnych rozwiązań. A jeśli tylko napotkają opór rodziny biznesowej, to wycofują się na z góry upatrzone pozycje, gdzie bronić będzie ich wysoki profesjonalizm. Przedsiębiorcy i ich rodziny muszą zatem otworzyć się i dać szansę doradcom aby nie zmarnować wysiłku i umiejętności profesjonalistów. Rodziny biznesowe muszą przyswoić sobie, że problem sukcesji to przygotowanie na potencjalny kryzys  - i wszystkie ryzyka (w tym związane z relacjami wewnątrz rodziny) muszą być ujawnione po to aby móc je wziąć pod kontrolę.

Mam nadzieję, że świadomość rodzin biznesowych będzie rosła, co przyniesie lepsze efekty we współpracy z doradcami. Moją główną sugestią dla firm rodzinnych jest rozpoczęcie planowania sukcesji od zastanowienia się nad Ładem Rodzinnym. Wówczas jest szansa, że doradcy „branżowi” otrzymają busolę, która pozwoli im zachować właściwy kurs podczas lawirowania pomiędzy rafami prawa, restrukturyzacji operacyjnej biznesu czy planowania finansowego.

Do innych przemyśleń związanych z dzisiejszą Debatą nt. Dobrej Sukcesji nawiążę jeszcze w przyszłym tygodniu po krótkim resecie w Górach Rychlebskich. 

Tomasz Budziak
Pani Katarzyno! Ależ my się zgadzamy ze sobą! Komunikacja jest podstawą udanej sukcesji. I rodzinni to robią - obniżają naturalne bariery nieufności. Rodzinni 'oswajają' problemy i faktycznie, dopiero wtedy mogą pomóc doradcy. Pani Fundacja robi świetną robotę tworząc klimat zaufania. Natomiast żaden doradca nie pomoże, jeśli rodzina biznesowa, w której ścierają się różne priorytety, nie ustali WPIERW swojego systemu wartości, na którym zbudowany może być Ład Rodzinny. Bez tego doradcy 'polegną'! Pozdrawiam
Katarzyna Gierczak Grupińska Fundacja Firmy Rodzinne
Panie Tomaszu Mam odmienne zdanie na temat spotkania, ale to jest naturalne, ponieważ jestem dzieckiem z firmy rodzinnej Gelg. Dla nas rodzinnych najważniejsze jest spotkanie z innymi rodzinnymi abyśmy ośmielili się o specyfice naszych relacji mówić. Od tego trzeba zacząć. Uważam, że to jest początek słowa sukcesja. Wszystko co potem można nazwać rozwojem, dla mnie doradcy są jeszcze tematem przyszłości. Serdecznie pozdrawiam.